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日期：2020年03月06日
新冠疫情撞车中国经济调整期，前有盒马鲜生与餐饮企业合作抗“疫”，后有恒大75折卖房。一些免疫力较弱的企业不管是从内部的现金流调整，还是外部的投融资决策，都纷纷建立应急机制。财务作为企业的“增值动力系统”，首当其中更应该助力企业迅速恢复元气，增强免疫力。优贲财税2月28日下午开展了【财务战“疫”---隐形“魔术师”助企业“疫”去春来】专场视频直播课程，这是直播课程的第3场，截至目前已经收获了近1万人次的播放量。本次课程就前面的税政解读相比，更为深入，会分享到如何建立现金流临时应急机制，降本增效的具体管理框架，以及疫情当下，财务人员如何与高管进行有效的合作等。
2020年最大的主题：
活下来、最大的困境：现金流
深度研究以后认为企业在此疫情很长的一段时间内，需要发现需要处理三个重要的问题：
第一：管好现金流。有效率的管好的现金流，能最大程度的增大企业存活下来的概率。
第二：运作好现金流。企业要向内部要效率、要资源，要通过降本增效来提升每一笔现金流的运作效率，要重新激发组织的活力，提高组织效率，提升盈利能力。
第三：发掘新的现金流。企业需要重新去审视自己的业务模式，管理模式。需要重塑和变革业务模式，在困境中突破，寻求新的增长路径和思考。
基于这个企业在才疫情中的三个问题，本次分享分为四个部分去探讨做为财务人在各个环节中如何去思考和推动企业的应对之策，从而寻求成长提升之路。
1. 疫情下企业现金流困境及财务人价值
西贝的案例，督促财务人员盘点企业家底。假设经济停板和延缓复工造成业务停板终止三个月，会有什么样的后果会影响？
▶ 市场短期停摆的残酷现状：
1. 已有订单无法交付：无法生产，面临违约或现金流无法回流；
2. 可交付订单不能交付：对方无法收货，或无法支付 ；
3. 短期内，不会有新订单 ；
4. 原有订单面临取消（对对方而言，取消并赔偿比继续更合适）。
▶ 生产环节（延缓复工）的尴尬：
1. 原材料堆积，无法生产 ；
2. 在制品堆积，部分材料短期干瞪眼 ；
3. 成品库无法出库 ；
4. 每天都在损失（人工、资金、资源等） 。
每个阶段对财务人的考验：
生存阶段的核心：现金流管理，考验的是财务人的财务专业技能和责任感；
发展阶段的核心：降本增效，考验财务人需要业财协同融合，价值链接；
增值阶段的核心：价值决策，是对财务人专业，创造价值的角色考验。
2. 5节点的现金流临时应急机制
第一招：停摆止血
停止所有对外款项的支付，并且实行一支笔的审批，将最终的决策审批的权利收回到最高决策层。
采用113法则（每周、每月、每季度进行现金流预测）：同时提出资产变现或资产投资终止的方面的建议
按照136法则（1个月的现金警戒线、3个月的现金警戒线、6个月的现金警戒线）
设立相关的现金警戒线：预测同时把现金流的进出做分解结构图，便于决策层和相关部门更好的理解，以便让决策者做出相应对策。
第二招：应急小组会议（企业文化、发展 信心、团队价值）
临时支付排序：确认好优先级及排序规则以及建立协同资金流汇总机制。
确认三费”的113目标：采购支付，销售回款，HR人力成本。
建立日/周/月三维资金流控制表，各模块目标进度表。
第三招：外部事宜的协同战斗机制
严控一进一出：按照日/周/月/季滚动现金流控制表。
协同采购：协助采购一同去面对供应商，对供应商进行分层管理，模拟测算现金流的支付情况并跟踪应收账款，必要时参与相关谈判。
协同销售：对渠道进行分层管理，探讨现金流测算，探讨是否有新渠道和收入状况，并做相关预测和测算。
Q:作为食品行业，工商是不是有一个灵活度，比如原来营业执照中没有注明可长期出售原材料，这个是否被允许？
A:财务需要站在专业角度去作评估。第一：原材料的体量有多大，是作为库存还是已经释放出去。分析相关的经济可行性。第二：判断企业是否在正常渠道，比如去工商，税务，包括相关的食品安全，质监局了解食品安全这方面的障碍，分析障碍可行性。
第三：如果是与外部的供应商提供相互之间的合作，而不是直接面对消费者，可能对食品安全或相关的这些工商营业执照上没有相关限制。
第四招:从HR和行政角度内部帮助企业降本增效
协同HR：协助hr制定相关人员优化的措施，测算人力成本的变化并跟踪人力成本的支付情况。
协同行政/市场：一起面对资源方，对接一些财税扶持政策并进行落实。
第五招：召开应急调整会议
模拟测算投资活动减少，模拟银行包括金融机构，以及股权投资机构方案，现金流的预测。建立临时应急机制的整个控制表，落实到具体的事项，行动措施，完成时间，负责人等等，并及时更新提高给决策层。
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